Σχεδόν το 50% των επικεφαλής επιχειρήσεων αναφέρει ότι η θέση που ανέλαβαν «δεν ήταν ακριβώς αυτό που περίμεναν».
Αυτό προέκυψε από σειρά συνεντεύξεων που πραγματοποιήσαμε πρόσφατα με 20 διευθύνοντες συμβούλους μεγάλων δημόσιων εταιρειών, όπως οι Bupa, Husky Energy, Standard Chartered, ATCO και Lloyds Banking Group. Ο στόχος ήταν να προσδιοριστούν ορισμένες από τις προκλήσεις και τις βέλτιστες πρακτικές για τα στελέχη αυτά όταν αναλαμβάνουν το ρόλο του διευθύνοντος συμβούλου.
Το «κενό» μεταξύ της προσδοκίας και της πραγματικότητας των καθηκόντων του διευθύνοντος συμβούλου αναφέρεται όχι μόνο σε όσους είχαν σύντομη και επίπονη θητεία, αλλά και από επιτυχημένους ηγέτες και ενδεχομένως αποτελεί αιτία για το γεγονός που ο μέσος όρος της θητείας των Διευθυνόντων Συμβούλων του S&P 500 ήταν μόλις πέντε χρόνια στο τέλος του 2017 και κάτω από έξι χρόνια το 2013. Κατά τη διάρκεια αυτής της πενταετίας, περισσότερα από 280 διευθύνοντα στελέχη του S&P 500 εγκατέλειψαν τις θέσεις τους.
Οι συνεντεύξεις επιβεβαίωσαν ότι οι περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι θεωρούν την μετάβαση πρόκληση, ακόμη και για τους πιο έμπειρους επαγγελματίες του κλάδου. Οι παράγοντες που πρέπει να εξετάσουν προσεκτικά οι νέοι διευθύνοντες σύμβουλοι είναι τρεις: αποτελεσματική διαχείριση της ενέργειας και του χρόνου, δημιουργία σαφούς πλαισίου για τη διαχείριση των σχέσεων με τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου και τους εξωτερικούς ενδιαφερόμενους και διασφάλιση της σωστής ροής πληροφοριών προς και από τον οργανισμό.
Διαχείριση ενέργειας
«Κλειδί για τους CEO είναι η διαχείριση της ενέργειας. Είμαι πολύ προσεχτικός για το που προσανατολίζω την ενέργεια μου και από το που αντλώ ενέργεια», δήλωσε ο Stuart Fletcher, πρώην Διευθύνων Σύμβουλος της Bupa. Όπως και ο Fletcher, οι μεγαλύτεροι και πιο έμπειροι διευθύνοντες σύμβουλοι κατανοούν την κρίσιμη σημασία της διαχείρισης της ενέργειας.
Παραδείγματα προς αποφυγήν που αναφέρουν οι διευθύνοντες σύμβουλοι και οδηγούν στην απώλεια χρόνου και ενέργειας είναι η εκπόνηση εκθέσεων και ερευνών που δεν έχουν την δυναμική που θα έπρεπε, μη σωστά σχεδιασμένες επιτροπές και συναντήσεις, περιττές αναφορές ή παρουσιάσεις και η τάση να ενημερώνονται τα ανώτερα στελέχη για ασήμαντες εταιρικές αποφάσεις.
Σε πολλές περιπτώσεις, η αποστράγγιση ενέργειας μπορεί να είναι λιγότερο θέμα χρόνου και περισσότερο θέμα κουλτούρας για τις σχέσεις τους με τους υπόλοιπους εμπλεκόμενους στην εταιρεία. Λόγου χάρη όλοι οι διευθύνοντες σύμβουλοι ξοδεύουν πολύ χρόνο με το διοικητικό συμβούλιο. Ωστόσο, αυτό που πολλοί έχουν διαπιστώσει είναι ότι όταν τα μέλη του ΔΣ αντιμετωπίζονται όχι σαν υποχρέωση αλλά στη βάση της ανταλλαγής ιδεών και της ανάπτυξης μπορούν να αποτελέσουν σημαντική πηγή ενέργειας.
Όπως δηλώνει ένας Διευθύνων Σύμβουλος: «Χρειάστηκε να αλλάξω τη νοοτροπία μου, αλλά κατάφερα να μετατρέψω το αποτέλεσμα της επαφής μου με το διοικητικό συμβούλιο. Έτσι από την αποστράγγιση ενέργειας κατάφερα να βρω μια πηγή υποστήριξης και συμβούλων, που συνέβαλε σημαντικά στην προσωπική μου επιτυχία».
Σύμφωνα με τους περισσότερους διευθύνοντες συμβούλους, ένας άλλος βασικός παράγοντας στη καλύτερη διαχείριση χρόνου και ενέργειας είναι η καθιέρωση μιας ισχυρής ομάδας όσο το δυνατόν νωρίτερα. Πολλοί επισημαίνουν ότι έπρεπε να είχαν τοποθετήσει ανθρώπους κλειδιά από την αρχή της ανάληψης των καθηκόντων τους. «Έχω περάσει πολύ καιρό δουλεύοντας σε πολλαπλούς ρόλους όταν θα έπρεπε να απλά να κάνω νέες προσλήψεις», δήλωσε ο Paul Foster, Διευθύνων Σύμβουλος του Sellafield.
Διαχείριση σχέσεων
Οι διευθύνοντες σύμβουλοι αναγνωρίζουν τη σημασία της οικοδόμησης εμπιστοσύνης και ευθυγράμμισης με όλους τους εμπλεκόμενους φορείς, με έμφαση στο διοικητικό συμβούλιο, στους επενδυτές, στα μέσα ενημέρωσης και σε κυβερνητικές επαφές. Από αυτούς που συμμετείχαν στην έρευνα οι περισσότεροι ξοδεύουν κατά μέσο όρο περίπου το 50% του χρόνου τους για να διαχειριστούν σχέσεις.
Σχεδόν το ήμισυ του εν λόγω 50% καταναλώνει τον περισσότερο χρόνο στην επικοινωνία με το ΔΣ. Σχεδόν όλοι οι πρώην διευθύνοντες σύμβουλοι οι οποίοι δεν επικεντρώνονταν στην ανάπτυξη των σχέσεών τους με τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου, εκ των πραγμάτων αντιλήφθηκαν ότι έπρεπε να το είχαν κάνει. Άλλωστε, τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου ενδέχεται να επηρεάζονται από επενδυτές που υποστηρίζουν στρατηγικές οι οποίες μπορούν να αποδώσουν βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα, αλλά συχνά εις βάρος στρατηγικών για την οικοδόμηση μακροπρόθεσμης αξίας. Αυτός ο κίνδυνος θα είναι ιδιαίτερα υψηλός όταν έχετε μέλη του διοικητικού συμβουλίου που δεν κατανοούν πραγματικά την επιχειρηματική στρατηγική μιας επιχείρησης ή τις ευκαιρίες για ανάπτυξη.
Οι πιο επιτυχημένοι διευθύνοντες σύμβουλοι σημείωσαν ότι αφιερώνουν σημαντικό χρόνο στη δημιουργία και διατήρηση ισχυρών σχέσεων με μεμονωμένους διευθυντές. Ένας Διευθύνων Σύμβουλος είπε ότι η επιτυχία εξαρτάται από τη δυνατότητα δημιουργίας ομάδας «Το διοικητικό συμβούλιο πλέον μοιάζει με ομάδα. Μπορούμε πλέον να δουλεύουμε καλά, να συζητάμε προβλήματα και να παίρνουμε αποφάσεις».
Οι διευθύνοντες σύμβουλοι αναφέρουν ότι η οικοδόμηση σχέσεων με επενδυτές και άλλους εξωτερικούς παράγοντες –πελάτες, μέσα επικοινωνίας, επιχειρήσεις από τον κλάδο, κυβερνητικές υπηρεσίες και ρυθμιστικές αρχές– είναι συχνά πιο δύσκολη και χρονοβόρα από ό, τι αρχικά αναμένεται. Ο Bill Winters, Διευθύνων Σύμβουλος της Standard Chartered, σημείωσε ότι με αυτήν τη διαδικασία επιφορτίζεται αποκλειστικά ο CEO, καθώς δεν μπορεί να στηριχθεί στη βοήθεια άλλων στελεχών. Αλλά το αποτέλεσμα μπορεί να τον αποζημιώσει.
Διαχείριση ροής πληροφοριών
Αρκετοί διευθύνοντες σύμβουλοι αναφέρθηκαν στην πρόκληση της αποτελεσματικής διαχείρισης των «ασύμμετρης πληροφόρησης» στο ρόλο τους. Ενώ οι διευθύνοντες σύμβουλοι συνήθως γνωρίζουν περισσότερα για την εταιρεία από το διοικητικό συμβούλιο ή τους εξωτερικούς φορείς, συχνά γνωρίζουν λιγότερα σχετικά με τις επιμέρους επιχειρηματικές γραμμές από τους διαχειριστές τμημάτων. Το κλειδί της επιτυχίας είναι να ενημερώνεστε χωρίς μικροδιαχείριση.
Καθώς αναλαμβάνουν ηγετικούς ρόλους, πολλοί διευθύνοντες δυσκολεύονται να λάβουν αποφάσεις χωρίς την λεπτομερή, καθημερινή κατανόηση που είχαν σε προηγούμενους ρόλους ως διαχειριστές περιφερειακών τμημάτων. Το κλειδί για την υπέρβαση αυτής της πρόκλησης είναι να υπάρξει ένα σύστημα ώστε οι σωστές πληροφορίες να ρέουν προς τα πάνω και προς τα έξω στο διοικητικό συμβούλιο και άλλους ενδιαφερόμενους.
Καθώς οι διευθύνοντες σύμβουλοι προσπαθούν να διαχειριστούν τη ροή των πληροφοριών, πρέπει να μπορούν να διακρίνουν τα δεδομένα που χρειάζονται τα ενδοεταιρικά τμήματα για να λαμβάνουν καθημερινές αποφάσεις και την πιο τυπική πληροφορία που πρέπει να φτάσει στο συμβούλιο και τα εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη. Συχνά πρέπει να προσαρμόζεται και ο τρόπος με τον οποίο η πληροφορία φτάνει από το εσωτερικό της εταιρείας στο ΔΣ, καθώς τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου είναι λιγότερο πιθανό να υποστηρίξουν μια απόφαση που φαίνεται να βασίζεται στη διαίσθηση, ενώ αντίθετα συχνά προσανατολίζονται σε αποφάσεις με τις οποίες θα υποστηριχθούν εγγύτεροι ή μακροπρόθεσμοι στόχοι της εταιρείας.
Ο αντίκτυπος της λάθους πληροφόρησης είναι πιο εμφανής και ενδεχομένως πιο επιζήμιος στη σχέση μεταξύ CEOs και ορισμένων εξωτερικών παραγόντων. Η τιμή των μετοχών συχνά οδηγείται εν μέρει από τα μηνύματα που ο διευθύνων σύμβουλος επικοινωνεί στους επενδυτές, τους αναλυτές και τα μέσα ενημέρωσης. Η μάθηση για τον έλεγχο αυτής της ροής πληροφοριών θεωρείται βασικός παράγοντας στη μακροβιότητα της σταδιοδρομίας του.
Οι άπειροι διευθύνοντες σύμβουλοι συχνά επανέρχονται στις παλιές επιτυχημένες συμπεριφορές σε περιόδους άγχους, αλλά τελικά συνειδητοποιούν ότι δεν είναι πλέον κατάλληλοι ή αποτελεσματικοί στο νέο τους ρόλο. Οι συμμετέχοντες στην έρευνα τόνισαν την ανάγκη οι διευθύνοντες σύμβουλοι να προσαρμόζονται γρήγορα, να σχεδιάζουν με ακρίβεια την προσωπική τους στρατηγική και να αξιολογούν τακτικά τους εαυτούς τους. Σημαντικές ερωτήσεις που πρέπει να θέσουν είναι: «Ξοδεύω πολύ χρόνο στη διαχείριση;», «Παίρνω τις πληροφορίες που χρειάζομαι από τις επιχειρησιακές μονάδες;» και «Ξοδεύω αρκετό χρόνο για προσωπικές σχέσεις με τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου;». Αυτές οι ερωτήσεις κι οι απαντήσεις είναι σημαντικές για να εντοπίσουν τις προκλήσεις. Ειδικά οι νέοι διευθύνοντες σύμβουλοι που διαπιστώνουν ότι αγωνίζονται για να προσαρμοστούν θα πρέπει να εξετάσουν το ενδεχόμενο να ζητήσουν συμβουλές από έναν πιο έμπειρο διευθύνοντα σύμβουλο, ανώτερο σύμβουλο ή ακόμα και coach για να καθοδηγήσουν τις προσπάθειές τους και να ενισχύσουν τις πιθανότητες επιτυχίας.
Άρθρο των Neal H. Kissel & Patrick Foley
πηγή: insurancedaily.gr
Όλες οι σημαντικές εξελίξεις στο e-mail σου από το ERGON blog!
